导读：虽然产品的走向跟公司命运休戚相关、技术能力的高低决定公司成就的高低，但惟有在CEO确定了公司的目标后，产品和技术才知道下一步怎么走。
纵观国内互联网行业，绝大多数CEO都是产品、技术出身，而我在担任CEO之前的工作背景是商务销售，完全与产品、技术无关。这个转型的过程有挣扎、有困惑，不过最终我还是努力适应了下来。
我于2013年2月接手创业团队，因为没有相关经验，我很快发现自己和产品技术部门有严重的沟通障碍。而移动互联网行业分秒必争，我当即就做了两个重要决定：
1)找一个C-level(CTO、CPO等首席高管)的人来掌控产品方向，最好他又有技术背景并能跟技术人员良好沟通，我希望他未来可以接管整个产品技术团队。
2)我最擅长商务销售，所以我重点发挥这项能力亲自带队商务销售部门去开拓市场，以最快速度在行业内建立起地位。
于是接下来在外奔波的半年，我除了扩展业务也不断寻找心目中的职业生涯搭档――他能补足我的劣势、引导产品走向，并将公司带领至更高的高度。可现实是：我没有合适的人选!
之所以找不到，部分原因是人脉积累有限。但除此之外，更关键是我犯了3个严重的思想错误：
1) 迷信“外来和尚更会念经”
外来和尚不是指“海归”或者“ABC”(美籍华人),而是指外聘的人。当时我们团队面临多个产品高管离职的危机，我便认为应该往外寻找更有经验的人,而这其实是片面的想法。
移动互联网在国内最早开始是2009年，我们产品部门leader出现空缺是在2013年，这之间相差也不过3年多，这个时间在行业起步阶段还不足以成长出“很有经验的人”，大家的能力层次还是非常接近，团队内部成员不一定输给“外面的牛人”，所以不要迷信“外来和尚好念经”。
2) 无目标导致产品部门、工程师无所适从
当时我与技术团队沟通很少。产品经理负责对既有的产品做改进和功能迭代，这便造成了技术层面工作量分配不均，并且工程师也因为看不到完整的产品计划而缺失了目标性，所以产品技术部门内整个弥漫着“过一天是一天”的消极氛围，不仅工作效率变慢，人心也极度低迷。
3) 逃避责任
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