工作了三五年，有点想法的同龄人们大多也都出落出各自领域的佼佼者了，在取得阶段性成果的同时，更大的挑战也出现了。当我们遇到个人精力及专项能力有限的瓶颈时，带团队的挑战难免要遇到，跨过去就是一个新天新地，否则注定止步于一个优秀的执行者。
两年前就开始执于带团队这个目标，尝试组建过，然后失败了；而现在门槛就横在面前，要么跨过去，要么滚回去。一些心得和想法，分享出来各取所需。
手下有人≠带团队
时常听起“手底下有人”这样的说法，被偷换成了“我在带团队”这样的概念。
有许多的手下的人，被安置在被安排的执行和打杂的位置上，此时的“团队”就好像是一个人的身体，领导是大脑和嘴巴思考和发号命令，手下的人是手和脚去做动作，于是整个“团队”的能力上限被制约在负责人的能力范围内，“手下的人”更多的扮演着附属品的角色。
带团队，说出来挺容易的三个字，做起来好像也不难，不就是招几个人然后安排他们干活么。曾经我也很天真的觉得就是如此，直到跟许多优秀的团队领导者交流，被优秀的领导者当做团队成员在培养了之后，才渐渐明白这三个字真的是门大学问。
单是“设置团队需求成员”这个初始关卡，就让我经历的三个不同思维模式的阶段：
1.0阶段――从自身能力拆解，凭感觉乱入
第一次组建团队时，把自己正在做的事情拆分成：商务、策划、文案、校园、新媒体几个部分，从招聘网站copy了这几种职能的通用要求，就开始面试之旅。面试的过程中毫无章法可言，甄选的标准大部分是凭感觉。
很快组建了一个六人的团队，我们开会做计划分工做总结，看起来忙忙碌碌配合无间，做起事来却毫无目的性对业务没有起到实质性帮助，唯一的变化仅有微博的更新频繁起来了，煞有其事的招到了一些校园大使，做了一堆无用功。最后输的落荒而逃。
这个阶段就是一个盲目的时期，浮于表面形式，心太高不够接地气，总想着有个完美的配置建立完美的流程，却忽略了目的。
2.0阶段――从他人经验入手，照抄模式
经历过第一次的失败后，再次面临这个挑战时更加谨慎了。于是找到许多同在市场总监已经开始带团队的朋友取经，问的问题直接粗暴：
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