评价一个CEO的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的能力。
前天和一个创业的帅哥K聊天。K说起他们做完APP后，又做了一个网站，为了用网站做SEO，吸引百度流量，从而实现品牌曝光，为APP引流。
我随口问，你放了几个人做网站。K说1个。我就直率地讲：你白干了。
什么是组织结构？
完全不是你看到的过去的企业宣传册上画的那种树形图，公司分几个副总，各管几个部门……，那是给别人看的，不是给自己用的。
正确的组织结构的画法：是画出你的业务流程全图。然后和你的团队及HR部门一起讨论，你们在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责。每个岗位的压力点压准了没有，激励考核是否到位？两个有输入输出关系的岗位的工作量与资源配置，是否匹配。
只画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。
你需要在你的业务流程图的旁边，再画一副图――对手的业务流程和配置表。
所谓的竞争，就是对核心资源的争夺。
所谓的竞争，就是没有高维度武器前，用绝对配置优势，打击对手。
比如，李学凌刚创办多玩游戏网，正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作一个子频道，配置3-7名编辑。
李学凌的第一步做法，只做一个游戏专区“魔兽世界”，为魔兽世界一款游戏，配50个编辑。
一样做法的时候，17173有历史沉淀，有品牌优势，7个编辑当多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力，总强于老品牌的7个老编辑。
所以，小公司挑战大公司多半是这条路。
腾讯这样的公司，投一个50个人的团队，已经是大的不得了的投入。但如果腾讯投50个人做了，要么，组织300人和企鹅对拼。要么缴枪拉倒。别心存侥幸。
所以，我听说K在这个项目上投一个人，就直接建议他别干了。因为，我知道同样的项目，他的对手投了30个人。
竞争就是这样残酷，配置过低，而心存妄想，只会无获而归。徒然浪费了企业资源、机会成本、及员工心中的领导权威。
前天，和一个正创业的另一个帅哥T聊天。T产品能力很强，运营感也不错，顺利搞定了A轮。现在每天忙得要死，不停在各个岗位间跑来跑去，抓了产品抓运营，抓了运营抓设计，抓了设计抓销售，哀叹创业无人分担。
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