我工作这10年，大部分时间做的运营。在金山、猫扑开始的时候都是产品运营同时做，运营强于产品(换言之就是产品做的不好呗)，所以我主攻了运营， 但那之后我一直努力找机会弥补自己在产品这块的不足，猫扑的前台、后台、所有边边角角我全都熟悉，很多逻辑和规则也是我直接定的，其实我下了很多功夫，只 是没人知道而已，所以后期我过渡到了产品总监。
整个10年，我的经历太过于特殊，我很清楚自己的上限，任何人都不可能做到全能，但你总可以努力弥补自己的缺陷。
我从不相信“人人都是产品”这种伪命题，更不会臆断“人人都是运营经理”这种结论。产品不是谁都可以“认为”自己懂的，原型没画过、文档没写过，你可以 说自己有产品的意识，但绝对不能说自己懂，更不要试图干涉下面人的工作细节。专业的人做专业的事，不懂就该交给专业的人。
产品是生孩子，技术是造孩子，运营是养孩子。一个最好的产品，是产品经理给了它血和肉、身和形，运营给了它灵魂。
产品经理必须懂用户，但实际情况呢，我所接触的产品人员，极少数是真正懂用户的。很多产品做到最后，反而被做成了满足这几个产品人员自己需求的产品了。更有甚者，天天在等活儿，成了机器，领导说做啥就做啥，不说就不做，多么可悲!
产品经理的用户意识，是必须得“逼”出来的，如何逼?我给几个大招。
一、产品和运营在一个部门下面
BAT和一些公司都采取的这种做法。最懂用户的必然是运营，因为他们天天跟用户接触。人前挨骂的一定是运营，因为很多用户压根都不知道还有产品经理这个工种，更不知道他天天使用的这些功能是谁设计出来的，一旦有抱怨，就全部撒到了运营和客服头上。
我见惯了太多产品和运营掐架、推诿而导致项目迟迟无法推进的例子。把产品和运营放在同一个部门下面，由一个大leader来管理，可以极大避免产品和运营之间的隔阂。
1、工位上，就让产品和运营坐在一起，面对面或者紧挨着都行。
2、就让产品天天能看到运营每天在做什么，在说什么，在抱怨什么。
3、产品或者运营讨论某些问题，适当的让彼此都参与其中。这样集思广益，同时也可以方便形成工作上的默契。
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