本文编译自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，同时还向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。这篇文章为我们介绍了流媒体音乐服务Pandora广告产品主管Jack Krawczyk的团队管理法则。
Jack Krawczyk曾就职于StumbleUpon和Google，有着丰富的工作经验。2013年Krawczyk加入互联网电台服务公司Pandora，负责广告产品团队的管理。他的工作不仅是要推出听众认可的智能广告产品，还需要带领团队快速地成长。
Krawczyk认为，领导一支产品管理团队首先做到以身作则。他在接手后立即投入到产品一线，参与到Pandora广告嵌入逻辑的重构。他说：“这个过程不仅让我更好地理解了产品如何运作，也让我真正认识到Pandora整个开发环节是怎样的。”
Krawczyk曾见证过许多创意演变成为真实的产品，也遇到过不少难见天日的失败品。他的团队经常能拿出创意十足的解决方案，但也有不少项目以失败告终。在这些经验的基础上，Krawczyk总结出6条具体的策略，帮助产品主管开发优秀的产品并培养杰出的产品经理。
1. 了解团队的邓巴系数
上世纪90年代，英国人类学家罗宾・邓巴提出一个理论：由于人类平均脑容量所导致的认知局限，一般人只能与150人维持稳定的社会关系。Krawczyk在管理中也运用这一理论，使每个人不需要处理与太多人的关系，确保同事之间交流的广泛而深入。
Krawczyk说：“我认为每个好的产品经理本质上都是领导者，只是没人向你直接汇报。但是产品经理必须激励那些并不算自己下属的工程师，同时还要满足公司其它利益相关方的需求。”管理产品经理的人则必须成为领导的领导，并且深入理解公司内部业务关系架构。以下是负责一支快速成长的产品管理团队时需要注意的几个关键点：
1.1 和工程师搞好关系，让他们不仅知道该做什么，还知道为什么要这样做
Krawczyk说：“对于早期团队来说，工程师和产品经理数量的黄金比例通常是5:1。这个比例有利于产品经理和工程师保持足够亲密的关系，也让产品经理知道如何与工程师交流，如何激励他们，如何带来最大的产出。”
随着团队扩大，职能会变得更加分散。这时，PM和工程师之间的数量比就没那么重要了，取而代之的是双方关系的紧密程度。工程师不仅需要知道工作是什么，还要理解每个产品功能背后的决策过程。对于一支交叉职能的团队来说，了解一项工作的前因后果非常重要。Krawczyk说：“如果产品经理能够清晰表达出需要做的工作及其原因，那么他们最终就有可能会开发出惊艳的产品。”
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