这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的，主要目的是帮助初创企业确定产品岗位的能力模型，并建立起晋升通道，以便更好地留住产品经理、培养产品经理，而不是给大公司做嫁衣。
我从事产品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中，面过无数的人，包括校招、社招、猎头招聘，在面试过程中，我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。
通常来说，除了薪酬、福利等问题，被问的最多的是这几个：
- 这个岗位的员工的核心能力点是什么？
- 你们公司有什么学习的机会？
- 在你们公司，升职的路径是如何的？
第一个问题，我一般都会如实告知，入职后需要做什么，大概需要具备什么样的能力。但这个能力很难直接归纳出来，所以说的比较笼统，主要原因是因为产品经理的能力模型并不确定，在不同的公司，产品经理的定位和能力要求是千差万别的。
第二个问题，关于学习机会。在百度的时候好说，因为大公司有比较成型的人才培训、学习体系，至少从2008年开始，就已经有定期的分享和内部培训机会，2010年的百度，针对不同层级的人才，已经有对应不同的课表来挑选了。而现在的百度，从线上到线下，从公司内到公司外，都有很多培训。同时也会采购第三方的课程，包括三节课的课程，也成为度学堂的课程之一。
但是在赶集、在学而思的时候，这个问题就比较尴尬，虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了，但是人才的培养机制还是很薄弱的。所以只能回答：我们这都是在实战中学习，很少会有单独的学习机会。其实画外音就是很少有系统化的学习培养机制，但有一些内部的分享，也会定期邀请外部的老师来做分享。
在学而思的时候，来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制，对企业内部的人才培养是非常有帮助的，但据我所知，大部分30人左右产品经理、运营规模的企业，是没有建立完整的学习机制的。
如果在创业公司，这个问题可能会更尴尬，内部的分享几乎没有，邀请外部的老师也不大可能。这点也不能怪老板，因为公司太小，面临生存问题，只能优先做项目，学习靠边站。而且可能老板本身就不懂，其实老板甚至比产品经理更应该学习。
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