一
去年 12 月，公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划，说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事，大家讨论到最后，产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。
我挣扎地写完了，可是那份产品规划早被公司束之高阁，最后不了了之。
当时第一次听到这个词，心里一阵嘀咕。规划这事，不是应当自上而下进行吗？由公司 CEO 发起，先从公司大方向入手，然后再细分落实到具体部门，而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责？
因此，我在最开始的几天内不以为意，将其搁置一旁，准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然，我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。
翻看了大量资料，我整理了大多数文章对产品规划的定义：产品规划是公司产品方向的纲领性文件，为了统一公司目标，提升团队凝聚力，并保证产品高效运行与发展。
这事说来简单，可最为常见的情形是，你辛辛苦苦搞定了报告，实际结果却南辕北辙――产品随着公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非，年初的报告变成了一种资源浪费，因为团队完全不会按照规划的方向去执行。
因而，很多团队谈起产品规划，总会产生敌意，产品经理更是如此，匆匆完成老板的目标，却在执行中越走越远。
那么，产品规划究竟是否必要？
在我看来，产品规划的核心目的是为了定义清楚团队要做什么以及为什么要做。
这是每个团队的核心诉求，站在公司发展角度来看，首先要解决具有最高商业价值的项目，这是产品带来的商业价值。
通常情况下，CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标，此时更多是业务结果导向。
而站在产品迭代角度来看，产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现，此时更多是用户价值导向，两者间需要有一定的平衡与考量。
具体而言，产品规划的作用无外乎以下三个方面：
一是针对产品的愿景和公司的战略进行沟通，让每个人了解未来的公司方向和重心，并在战略与工作间建立清晰的联系。
我一直认为，团队中仅仅具备有能力的人是不够的，团队成员需要对公司的发展方向有深刻的认识与理解，并且他们需要了解团队应该如何为了实现公司更大的目标而作出贡献。
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