【导读】CTO要让技术团队明白，公司不是请你来搞纯技术研发的，个别人可以纯技术导向，但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品，为用户和客户创造价值。如果做出的产品很粗糙，经不起用户的检验，总有一堆bug的产品还能上线，那不仅是对公司不负责，更是没有考虑到用户。当问题发生时，CTO应及时高效率的去调动部下先解决最棘手的问题，而不是推卸责任……尤其是与各部门协作时，收集上来的意见和建议不要攒着慢慢解决，而应该快速与部下沟通讨论出问题的解决方案，并及时改正优化，这种处理方式更能促进员工对工作的积极性和创造力，否则提出问题者总得不到反馈将会陷入消极的工作状态……
高速成长的创业企业，经常不过几年时间，就从三五条枪扩张到几十、几百人甚至更大的队伍。其间的项目尝试和取舍，用我一位同事的一句玩笑话形容颇为恰切，“像UFO一样，不知道什么时候来，也不知道什么时候走”。这是创业成长型企业的常态，也要求研发团队具有能力柔性，可快速应变。
CEO，特别是非技术出身的CEO，往往希望技术团队尽善尽美。优秀技术团队的词典里没有“做不到”，只要无止境地要求自己。然而，哪怕是很小问题的解决都需要时间和精力，甚至创造性。因此，一个合格的CTO(首席技术官)应该与CEO、业务团队达成共识：今天能付出、愿意付出多大代价，解决多大的技术问题。创业早期的CTO应有的核心追求是：让公司技术实力、研发效率、研发质量或研发成本管控，与同业相比有优势。一定要去思考和寻找，到底哪个(些)要素作为优势更靠谱，对公司和业务更有价值。
早期：绝不浪费
规模小，资源极度匮乏，人力资源严重不足―三五个人，未必认识技术高人，认识也未必愿意冒风险加盟……这是创业企业，特别是互联网业成长型企业早期最基本的特征。在此阶段，CTO的基本思路是把团队的力量用到极致，绝不浪费，哪怕某个人只会写文档。
CTO要让技术团队明白，公司不是请你来搞纯技术研发的，个别人可以纯技术导向，但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品，为用户和客户创造价值。
认清团队能力的极限 一方面，CTO要看清业务的需求(如前所述，它在不断变化)，知悉“做什么”;另一方面，CTO也要评估现有技术团队的能力极限，与管理团队、业务团队进行充分的沟通。否则，好高骛远去构想，不仅使团队能力难以充分发挥，甚至会负效果，费力不讨好、瞎折腾。
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