作者 Scott Weiss 是著名投资公司 Andreessen Horowitz 的合伙人，在加入该 VC 前，他还曾于 2001 年创立了企业安全公司 IronPort Systems。六年间，该公司从最初的两人团队发展至 450 人的规模，年营收达到了 2 亿美元。2007 年，IronPort Systems 卖给了思科。本文写于 2012 年 5 月。
平生第一次做 CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着“今天该做些什么呢？”每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。在种子融资（seed round）之后，我们定义好了产品，交给工程师去编码。我自己并没有参与编码。在我聘请了高管团队并开始授权之后，大部分基础工作都被做掉了。
当然，在一家创业公司中总会有很多工作要做，CEO 通常即是大厨又是洗碗工，但是应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。
我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师，最常问的一个问题是：“嘿，回想一下，当你的公司还处在我们（来自：湖北招生考试网w ww.edu-h b.c om）目前的规模时，你是怎么分配时间的？”
有些建议针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为欧洲市场草拟一个发布计划”等等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的，可以贯穿于公司的整个发展历程之中：
推动团队
当你为每一个重要的副总裁职位都找到了明星人选，接下来就要靠 CEO 来不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：
设定具有挑战性的目标。作为一家公司，我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为我的每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见二十名顾客”），这些目标将会支持公司目标的完成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。
安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用一个小时的时间（不被干扰并且全神贯注！）来审查目标的进展，我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。
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