搭建团队这个话题可能篇幅会过长，所以我准备分几篇来写。这次先谈招人的问题。希望大家见谅。
从2011年我接手猫扑的社区运营团队，到后来猫扑南迁，运营团队前后共重建了四波。南迁是最煎熬的一段时光，北京运营全部解散，我的团队成员也陆续去了别的公司。我和当时的运营总监只身去了南宁，重建运营团队，后来他走了我接盘，运营重建了两拨。
其实猫扑的运营人数一直很少，2007年以后最多时都不过百人。社区这块更是精干，但最多的时候也不过20人，猫扑的社区运营人员论单兵作战能力我估计在业界也能排进前三，但凡用心，练就的综合能力都可以很强，一个人顶好几个人用，这毫不夸张。我现在在酷我K歌的运营配备只有3人，但每个人都十分精干。
运营团队是需要慢慢“养”的，也许短期不见效，但越往后期作用越大。运营只是解决问题的一种手段，不代表万能，还讲究合理搭配各个运营模块。和运营关系最紧密的就是产品，我一直主张把产品和运营放在一个大部门下面的方式，一个不懂用户的产品是做不好社区的，不逼不行。
我这些年的经历和在创业公司也差不多，经常断粮缺水，还得继续做。一个高级运营，不会开口闭口就是资源、预算。在没有任何预算、缺兵少将的情况下还能做出事情来，运营和运营之间的区别高下立判。这样在供给充足的情况下，你自然更能灵活处置。
人才永远是第一位的，所谓千军易得，一将难求。下面就跟大家谈下以往的一些经验和教训，希望给大家一些启示。不妥之处，还请大家见谅！
?一、一个社区，一定得有一个“灵魂”
带头大哥会影响整个团队的气质。你搞定了，很多事情自然迎刃而解。
什么样的人最合适？在一线工作经验至少在3年以上、有过带队经验、在一家公司有非常健康的成长曲线（业绩突出、职位变化明显），这样的运营是潜力股。
我给的这些要求其实在当今本身已经不低了，可以作为参考。
什么样的人一定不要选？
1）靠频繁跳槽涨工资、升职的；2）人品有问题的；3）一线经验不足2年的；4）工作了好多年，业绩毫无亮点，连自己最自豪的事情都讲不清楚的。
带头大哥的经验、可塑性是最关键的。如果你遇到一个不错的，就赶紧收了吧。
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