摘要：“专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化，而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业，其实不一定，更可能是一个经营用户数据的行业，洗衣只是一个形式。”――荣昌“e袋洗”董事长张荣耀
《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：荣昌和你为什么要坚决拥抱互联网？遇到了哪些问题，感受到了哪些变化与威胁？
张荣耀：荣昌经历了四个发展阶段：卖设备和技术，特许加盟，“一带四”和联网卡，以及现在的“e袋洗”。2000年9月，我们和新浪一起做网上洗衣，这个事让我明白了洗衣行业真正有价值的是用户数据，而不是设备和技术。
原来我们都是靠客户（加盟商）满足用户需求，总部无法影响顾客。服务行业的连锁到底怎么做？当时我很困惑。我希望抓终极消费者，从客户转向顾客。但解药在哪里，我不知道。
当时行业里都在讨论专业化，生产干洗机、洗涤用品。但我觉得专业化的核心是围绕企业核心竞争力专业化，而不应该围绕行业专业化。我们常常认为自己是洗衣行业，其实不一定，更可能是一个经营用户数据的行业，洗衣只是一个形式。
这么一想就惊出一身冷汗，幸好我们当时没和意大利的公司合资生产洗衣设备，在那条路上走得越远，后来的转型挑战和难度就越大。当时我就明白，我要想尽办法把资源和要素朝顾客去转移。我要为用户服务，不是为客户服务。
中欧毕业后我发现了“一带四”和联网卡的模式，解决了原来加盟连锁模式的诸多不足：“一带四”的四个收衣点是荣昌的，联网卡也只能由荣昌发，抓住了终端顾客，洗衣店这个重资产是加盟商的，荣昌是轻资产，而且还抓到了终极顾客。
这个模式具有颠覆性，用户数据和现金流都到荣昌手里了，原来是加盟商欠荣昌的钱，现在是荣昌欠加盟商的钱。在我看来，这是最早的O2O，初具互联网思维。现在我们在做的“e袋洗”是升级版的2.0模式。
CBR：听下来似乎加盟商受到的影响比较大？
张荣耀：这个模式最直接受影响的是荣昌。原来某个区域可以卖5套设备，现在只能卖1套了，虽然现金流很好，但公司和员工的短期利益受到影响，股东和团队都不理解。我非常兴奋，但他们不兴奋。
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