2024年怎样实施运营管控？几个策略教你打造一面管理玻璃墙

企业运营侧重于企业本身生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，传统的运营更突出在客户、质量、时间、成本和服务等关键要素的指标体系上，但多元控股集团往往会突破这些要素的局限，更侧重产业板块的组合与均衡，通过产业组合与投资组合来实现集团价值最大化。由此，对于多元控股集团来说，如何真正有效地实施运营管控，成为横亘在众多控股集团面前的一道难题。

运营管控之惑

运营管控在很多多元控股集团普遍存在，但做得通畅自如的并不多见，相反磕磕碰碰机制不畅成为常态。

1.治理之难。

治理体系是控股集团实现多元化管控的基础，但现实状况中，很多企业的治理体系，虽然面上十分完备，但实操过程中“代理人表象”、“利益交换”等各种乱象比比皆是。尤其是“利益交换”更是使得板块层面很多信息在各种利益交换中“胎死腹中”，集团没法知道，面上一团和气，下面暗流涌动，犹如即将喷发的火山，和谐成为集团永恒的主题，谁也不敢捅，谁也不愿捅，上面反正也不知道，这种治理体系从某种意义上完全成为一种摆设。

2.定位之殇。

集团总部如何定位一直存有争议，但不可否认的是，集团总部必须要创造价值。现实中有两种现象较为普遍，一是认为总部是监管中心大脑中枢。因此集团经常政策迭出但板块方面却牢骚满腹，原因很简单，他们认为集团的相关政策纯属添乱，他们了解下面吗，知道是怎么回事吗，指手划脚自然容易，实操他们能行吗？二是认为集团是服务中心。由此集团最重要是服务，因为下面的板块才是价值创造者啊，但集团的服务随便怎么做下面也觉得不到位，同时集团也不舒服，双方相互扯皮。

3.模式之混。

随着知识经济的普及，应当说大量的客户也在不断地学习当中，针对集团管控，尤其是三种管控方式更为很多客户所了解。由此，不少集团都针对下面的板块，采取自认为针对性的管控方式。客观地说管控方式明确之后，以往的“一锅粥”现象有了明显的好转，但实操当中突然发现管控方式落不了地。简单的财务、战略、操作型的管控方式，反过来成为了集团手伸不下去的最好屏障，一旦对三种管控方式的理解不到位，那后果就更加严重，从某种意义上，管控方式成为不同板块诸侯分割的最有效的助推器，集团是看在眼里急在心里但措手无策。

4.界面之痛。

在大多数集团里，集团与板块，板块与下属公司之间，权利界面如何界定是一大难题，但是否界面划分清楚，就能解决集团的“跑、冒、滴、漏”等众多问题，也不尽然。很多客户把相关权限做了明确的界定，希望板块可以专心搞经营，但市场是变化的，风险是无形的，尤其是在集团原则上不直接干涉板块经营的情况下，很多的经营风险后知后觉，而且板块会在既定清晰的前提下把核心的经营、人事、财务权限用到极至。同时，集团分权也很难把握这个度，权力小了下面没积极性，权力大了下面的寻租及业绩又很难保证。另外，很多管控的权力要素基本是防君子不防小心，要是遇上所谓的“小人”，那效果更差。

微信扫码上方二维码，可领取2025年最新互联网创业项目！

项目收款截图